エンジニア1人で4年間プロダクトを開発。ミニマムな体制で効率的な価値検証を行う知見

「サービスがPMFするまで、どのような体制で開発を進めるか」というテーマに、わかりやすい正解は存在しません。企業の創業メンバーの内訳や各々のスキル、会社の資金、世の中や他社の動向など、さまざまな変数が「開発組織のあり方」に影響します。CTOやVPoEといった企業の技術リーダーたちは、そうした変数を鑑みつつ自社の方針を決める重要な役割を担っています。

営業活動支援のSaaS事業およびコンサルティング事業を展開するSALESCORE株式会社のCTOを務める成澤克麻さんは、MVP開発開始から4年間は「エンジニア1人でフルスタックにサービス開発すること」を選びました。そして事業が軌道に乗った現在は方針転換をし、人を増やしながらスケール可能な体制作りを目指しているのです。今回は成澤さんに、SALESCOREがこれまで選択してきた開発組織の方針について聞きました。

KPIを可視化し、営業組織の実行力を向上させる

――SALESCOREの事業概要についてお話しください。

SALESCOREは、再現性のある営業組織を作るためのコンサルティング事業と、営業組織の状態を可視化し課題を特定できる「SALESCORE」というSaaSを提供しています。SALESCOREは創業メンバーがDeNA出身者とキーエンス出身者です。

キーエンスは日本でもトップレベルに、営業を科学している会社です。そのキーエンスやリクルートといった営業の強い企業のノウハウを、元DeNAのメンバーが体系化して、コンサルティングの事業に活用してきました。そして、そこから得た知見をSaaSとして提供しています。

「SALESCORE」は、セールスイネーブルメントと呼ばれる、営業組織を強化・改善するための取り組みに寄与するプロダクトです。さまざまな機能がありますが、主な機能は営業組織の各種KPIの可視化です。エンジニアの世界には「推測するな、計測せよ」という言葉がありますが、まさにこの概念と同じようなことを営業の仕事に適用しようとしています。

旧態依然とした営業組織では、担当者の「勘と経験」に基づいた業務が行われています。しかし、これでは成績の良い人のノウハウをうまく他の人に伝えることができませんし、成績の悪い人のどのような点を改善すればよいのかが具体的にわかりません。

「SALESCORE」を用いると、売上や受注数、案件数といった各種KPIを可視化することができます。これによって「⚪︎⚪︎さんは⚪︎⚪︎の数値が低いから、ここを改善すると成績を伸ばせるはず」というように、営業の業務改善に役立てることが可能です。これらの数値は目標を設定することもでき、ダッシュボードを閲覧した時点で目標を下回っているならば赤文字、上回っているならば青文字で表示されるようになっています。

余談ですが、「SALESCORE」のユーザーが発案してくださった「オールブルー」という用語があります。要するに、すべての数値がKPI目標を上回っているという意味で、営業組織の朝会や夕会などで「今月はオールブルーを達成できるように頑張りましょう」という会話をしてくださっているようです。

――「SALESCORE」は他の営業支援ツールと比較して何が優れているのでしょうか？

「SALESCORE」は『戦略を、実行できる組織、実行できない組織。』という書籍の影響を強く受けています。この本で語られているのは「世の中の経営者の多くは、何をすればよいかという戦略を知っているものの、どうすればそれを実行できるのかを知らない」ということです。

「SALESCORE」はこの課題を解決するために「営業組織の実行力を向上させること」にフォーカスしています。組織の朝会や夕会で必ず「SALESCORE」を見るという運用フローを推奨しており、定量化したKPIを全員で確認することによって、それぞれのメンバーの行動を変えることのできるサービスになっています。

SALESCOREの場合は、1人で作ることがベストだった

――ここからは、成澤さんが携わってきた開発組織の意思決定について伺います。まず、MVP開発期間から4年間は1人で開発をしてきたそうですが、その理由についてお話しください。

MVPを作っていたのは2019〜2020年ごろで、当時は「SALESCORE」とは別のプロダクトを開発していました。前提として、MVPの価値検証フェーズではとにかくクイックに開発をすることが大事です。スタートアップは無駄なことをしていると、どんどん資金が減って倒産してしまいます。開発組織の人員も、最小限の人数からスタートすべきです。

価値検証に用いるプロダクトであれば、全く問題なく1人で作れると考えたため、その方針が最適だと思いました。実際に作業はスピーディーに進み、2週間ほどで最初のプロダクトの開発を一通り終えてファーストリリースをしました。そのサービスは1アカウントあたり2万円という価格で10人規模の会社に売れたため、1人でもそれなりのものを作れるという確信を得ましたね。

――MVPを開発して「プロダクトを売る見通しが立ちそうだ」とわかったタイミングで人を増やす選択肢もあり得ると思います。SALESCOREの場合は、なぜ「1人の体制を続ける」という方針を選びましたか？

私は株式会社ラブグラフで社員として働いた後にフリーランスになりましたが、前職では採用する立場を、退職後は採用される立場を経験して、エンジニア採用が超レッドオーシャンであると感じました。実際、ラブグラフ退職後には魅力的な企業から山ほどオファーレターが届きましたし、その状況のなかでSALESCOREが他社よりも目立つのは厳しいと思いました。

もちろん、採用は将来的には必要なことであるためいつかは実施しなければならないのですが、エンジニア採用市場の過酷さや自社の強みが採用にあるとは思わなかったことから、1人の体制を続けることを選びました。もし、会社の資金が潤沢にあるとか、社内に知名度の高いメンバーがいて採用市場でのプレゼンスが大きいのであれば、そこで戦えばよいと思います。

要は「どの選択肢を選ぶことで成果を最大化できるか」という話だと思います。その時点では採用にリソースを割くよりも、私が集中して開発することで得られるアウトプットのほうが大きいと考えました。

――成澤さんは相当に実装スピードが速いエンジニアだと思うのですが、その要因はどのような点にあると思いますか？

いくつかあり、まずは機能要件の取捨選択が得意だと思っています。これは、エンジニアリングだけではなく事業のことにも通じているからで、仮に「この機能の開発に3日かかるけれど、それほど事業へのインパクトがない」と判断した場合は「作らない方針にしませんか」と提案できます。経営戦略から細かい実装の話まで、幅広いレイヤーの知識を学んでいることが大きいです。

では、なぜそのスキルを身に付けられたかというと、私自身が目的意識と批判的思考が強いことに起因していると思います。事業を成功させるために何をするべきかを常に考えているので、何かの機能開発ひとつを取っても、「本当にこの作業に時間をかけるべきなんだろうか。それはなぜか」という「そもそも論」を考えがちなんですよね。

それから、なるべく最先端の技術を使うようにしていることも、要因として挙げられます。世の中のツールやライブラリはどんどん便利になっているので、それらを活用すると実装の手間を大幅に減らすことができます。たとえば、フロントエンドの各種技術スタック、特にUIライブラリなどが進歩したことは大きくて、前職のラブグラフの時代には1週間かかっていた実装が今ならば半日程度でできます。あとは、この10年くらい毎日のようにコードを書いているので、純粋に実装力が上がって開発が速くなっているのもあると思います。

Rails+Nuxt.jsからフルTypeScriptへ

――使用している技術スタックについても教えてください。

MVPを作っていた初期フェーズでは、Ruby on RailsとNuxt.jsを使っていました。Ruby on Railsはプロダクトを高速に立ち上げるのに向いていますし、枯れている技術なのも良い点です。また、Nuxt.jsは手軽にUIを作れるライブラリだという印象がありました。

ですがその後は、フロントエンドもバックエンドもTypeScriptを使用するように技術スタックを変更しました。Ruby on Railsは優れたフレームワークですし今でも好きですが、Rubyが動的型付けの言語であることから、複雑なサービスを作るときに課題が生じると思っています。

スタートアップでは、特に初期フェーズにおいてサービスの頻繁な仕様変更やリファクタリングが発生します。TypeScriptの場合、そうしたケースではコードを書き換えた際のコンパイルエラーを解消すれば、それほどテストをしなくても一定以上の品質を保つことができます。気軽にリファクタリングをして、ドメインロジックをより良いものに変え続けることができました。

――Ruby on RailsにおいてはActive Recordが非常に優秀ですが、TypeScriptの場合はO/Rマッパー系フレームワークの利便性はいかがでしょうか？

確かにActive Recordは非常に便利で、それと比較するとPrismaは薄いフレームワークだと思います。「バリデーションをどの箇所で行うか」など、エンジニア自身が考えなければならないことが多いです。ただ、弊社の場合はO/Rマッパーの機能不足がそれほど大きな問題になっていません。なぜなら、私たちのプロダクトはドメインロジックが複雑である一方、データの取り扱いに関してはそれほど複雑な処理をしていないからです。

またインフラについても話すと、個人的には必要がなければ初期フェーズではAWSやGCPなどのクラウドを使わなくてもいいと考えています。PaaSで賄えるならそれで十分です。そのほうが圧倒的に楽ですし、エンジニアがフロントエンドとバックエンドだけではなくインフラの知識も身に付けるとなると大変ですから。SALESCOREの場合は1年前にAWSに移行しましたが、それまではずっとPaaSを使い続けてきました。

「本当にテストを書く意味があるのか？」を考える

――他に開発スタイルの特徴はあるでしょうか？

初めの1年くらいは基本的なE2Eテストを書いていたのですが、結局はやらなくなりました。もともとは、各機能に対する基本的なテストは毎回書くようにしていたのですが、それによってプロダクトの品質が向上したかというとそうでもなく、むしろ運用コストがかかるデメリットの方が大きく感じていました。そこで私の場合は、そもそもテストがなくても問題ないようなコードを書こうという意識に変わっていき、その結果としてテストを書かない方針を選ぶようになりました。

加えて、E2Eテストを書かなくてもよいのは弊社の扱っているプロダクトの特性も影響していると思います。まずは、社内ユーザーが一番のヘビーユーザーであることです。私たちは営業支援のSaaS事業をやっている会社であるため、営業活動には当然ながら力を入れていて、社内で自社サービスをフル活用しています。だからこそ、自社のメンバーがクライアントよりも前に不具合に気づくケースが多かったんです。

それから、ミッションクリティカル性の低さです。万が一サービスが止まったとしても、クライアントの日常的な業務が完全に停止するわけではありません。そのため、仮に細かな不具合を見逃しても、すぐに直せばユーザーに大きな不利益を与えることがありませんでした。

また、不具合発生時に基本的に即応できていたことや、その対応がむしろ信頼につながるという側面もありました。仮に何かの不具合が発生しクライアントからの問い合わせがあれば、早ければ30分ほど、遅くとも数時間以内に修正してリリースすることがほとんどでした。その対応の速さを誉められて信頼につながることがよくありました。

この事例を踏まえて「自動テストを書くか否か」について結論を話すと、書くべきかどうかは事業やチームの状況に合わせて考えるものだと思います。だからこそ、そうした前提条件を考えずに無思考に「書く・書かない」という選択をしないことが大事です。

「1人の開発」から「みんなの開発」への体制変更

――直近の1年間はエンジニアを増やしているそうですが、方向転換した経緯をお聞きしたいです。

PMFを目指す段階では1人のほうが良かったという旨の説明をここまでしてきましたが、事業が拡大するにつれて、さすがに1人では手が足りなくなってきました。そこで2023年の初頭から採用を始めて、業務委託のエンジニアに参画してもらったんですね。優秀な方だったものの、SALESCOREの受け入れがうまくいかず結果的には短期間で契約が終了してしまいました。

これをきっかけに、私以外のエンジニアがしっかりワークできるような仕組み作りに、本気で取り組もうと思うようになりました。まずはドキュメントの整備から始めましたね。1カ月くらいの時間をかけて、サービスの思想や設計の意図などを伝えるための文章をがっつり書きました。そのうえで、週に1回のペースでそのドキュメントをみんなで読む会を開催しました。また、各種の定例や1on1などの仕組みを整備したり、内容を試行錯誤したりしていきました。

そうした施策を2023年は続けていたのですが、秋の段階で「これではまだ足りない」と思うようになりました。というのも、私はサービスの全容を把握していますし会社のSlackのやりとりもすべて追っているので、何かの問題が起きたときに真っ先に自分で対応してしまったり、誰かに任せても途中で口を挟んでしまったりしていたんですね。

そうすると、メンバーの活躍の機会を奪ってしまいますし、「結局CTOがなんとかするから大丈夫だろう」というような雰囲気を醸成してしまいます。そこで、できるだけ干渉しないようにグッとこらえて、なるべくみんなにお願いすることを最近では徹底しています。個人でプロダクトを作っていた体制から、チームでプロダクトを作る体制へと徐々に変化していますね。

――今後の組織や事業のビジョンを教えてください。

組織に関しては、引き続き自分がいなくても回るチーム体制を作っていきます。そのうえで、私はマネージャーよりもプレイヤーとして動くほうが会社全体のためになりそうなので、たとえば新規開発をゴリゴリと推進するとか、特に重要な箇所の改善に取り組むといったことに注力していきたいです。

事業としては、セールスイネーブルメントという事業ドメインはかなり複雑で、何かひとつの課題を解けばそれで終わりではなく、複数の課題を解くことでようやく真に顧客の価値になるプロダクトを作ることができます。今後は「SALESCORE」の機能をより拡張することで、一気通貫の価値を提供できるようなプロダクトに成長させていきます。

――最後に伺いたいのですが、「what we use」で掲載するインタビューやコラムは「技術的な意思決定」をテーマにしています。エンジニアがこういった事例を学ぶことには、どのような意義があると思われますか？

結局のところ、メディアなどで誰かが語っている内容は、一面的な情報でしかありません。その企業や組織で何が起きていたのか、どのような事業特性を持っているのかなど、解像度高くその事例を理解しなければ、真の意味での学びにはならないと思います。

とは思いつつも、各社の事例を見聞きしていると世の中のトレンドがある程度わかりますし、それをいったん自分で試してみることも大事です。「いろいろな会社がこの技術を良いと言っているから、うちでもやってみるか」という感じに。何かに取り組む際のきっかけとして、他社の事例を学ぶことには意義があると思います。

取材・執筆：中薗昴

撮影：金沢俊

提供：株式会社Haul